В глубине души при переходе на удаленную работу у сотрудников появляется непрекращающийся страх: Я привык ежедневно видеться со своими коллегами и начальниками и использовать навыки в общении лицом к лицу, чтобы понять, как у меня идут дела. Теперь мне не хватает этих, казалось бы, важнейших намёков, и это заставляет меня бояться худшего.
Сотрудники в удаленных командах страдают от синдрома самозванца — ощущения, что они обманщики, что они недостойны своего положения, и что рано или поздно кто-нибудь узнает об этом.
Проблема весьма реальна. Первые несколько дней удалённой работы кажутся такими неловкими, и сотрудники тратят по крайней мере 10% своего времени, задаваясь вопросом, правильно ли они поступают в данной ситуации.
Есть ли способ предотвратить синдром самозванца в командах с удалённой работой? И каково это для менеджеров, которым необходимо выявить этих «запутавшихся» удаленных сотрудников? Вот несколько лучших “секретов фирмы”.
Сделайте так, чтобы новые сотрудники чувствовали себя комфортно с самого начала
Удаленная работа может пугать новых сотрудников, особенно если они переходят к вам из традиционного офиса с совместным размещением. Один из способов, который помогает освоиться на ранних стадиях работы — это наличие опытного работника в качестве «приятеля», который помогает ориентироваться в неизведанных водах.
Существует даже исследования, указывающие на то, что сотрудники, у которых есть друзья на работе, «реже болеют, реже попадают в неприятности и реже меняют работу».
Пять реальных возможностей для развития приятельских отношений в паре между опытным и новым сотрудниками:
- Напишите новому сотруднику по электронной почте, прежде чем его представят новой команде.
- Предложите обращаться к вам при возникновении любых случайных вопросов — даже тех, которые кажутся глупыми. (Исходя из опыта, новые сотрудники склонны колебаться задавать действительно важные вопросы).
- Связывайтесь с ними в чат-приложении вашей команды каждые пару дней в первую неделю, чтобы посмотреть, как у них идут дела.
- Расскажите им об выездных мероприятиях вашей команды или о том, каково это — тусоваться с командой вживую.
- Поделитесь некоторыми «неписаными правилами», например, разницей между #general и #offtopic каналами связи в Slack.
Прежде всего, приятели должны заставить новых сотрудников почувствовать себя комфортно и быть человеком, к которому новые сотрудники будут обращаться в первую очередь при возникновении любых вопросов, которые им будет неловко задать кому-то другому.
Измеряйте на выходе, а не на входе
Есть серьезные сомнения по поводу привычного режима работы с 9 до 6. Если кто-то появляется в офис утром, одетый соответствующим образом и не пьяный или не спит за своим столом, то мы предполагаем, что он работает. Если он составляет электронные таблицы и списки дел, мы предполагаем, что он работает очень усердно. К сожалению, ничто из этого не имеет отношения к тому, что работник на самом деле делает на рабочем месте в течение дня.
Одно из возможных решений этой дилеммы? Пусть менеджеры нависают над своими сотрудниками, либо ходят туда и назад в проходах между столами как в старые добрые времена, либо навязчиво проверяют, когда кто-то входит или выходит из системы.
Пожары горят только тогда, когда у них есть доступ к кислороду, и в конце концов вы задохнетесь от энтузиазма, мотивации и товарищества, нависая над людьми постоянно и каждый день.
Вместо этого измеряйте производительность на выходе, а не на входе.
Концентрируйтесь на том, что создает сотрудник, а не на том, соответствуешь ли ты какому-то идеалу «хорошего сотрудника». Для разработчиков это может означать оценка того, сколько коммитов они выполнили за определенный период времени. Для сотрудников поддержки это может быть общее количество запросов в службу поддержки, на которые был дан ответ. Основная идея заключается в том, чтобы найти метрику для оценки продуктивности, не зависящую только лишь от затраченного времени на задание.
Обращайтесь к команде за отзывами
При сборе отзывов сотрудников очень важно помнить, что отношения существуют не только между начальником и сотрудником. Каждый сотрудник имеет ряд отношений со своими коллегами. Когда создаешь сильную команду, легко увидеть, кто не справляется со своими задачами.
Для оценки работы просите каждого сотрудника прислать ему список из трех-пяти коллег, от которых они хотели бы получить отзывы. Затем просите этих коллег предоставить отзывы для каждого сотрудника в трех категориях: Начните, Прекратите и Продолжайте. Каждое поле должно быть отведено под поведение, которое соответствует названию (например, поведение какого-то сотрудника, которое кто-то может захотеть прекратить). Если у вас есть три категории, то есть и соблазн в том, чтобы поместить что-то в каждую из них. Но вы можете не испытывать сильного чувства, что кому-то нужно что-то прекратить. В этом случае сотрудники могут просто оставить поле пустым.
Берите эти фрагменты обратной связи и составляет из них основные моменты, комбинируя продублированные ответы и убеждаясь, что эта обратная связь действительно полезна для сотрудника. Конечный результат — сбор отзывов основанных на поведении от сотрудников, с которыми вы работаете ежедневно.
Два элемента имеют решающее значение. Во-первых, формат (Начните, Прекратите и Продолжайте) обеспечивает основу, которая облегчает выполнение сложной задачи (предоставление обратной связи со стороны коллег). Основная цель — помочь сотрудникам организовать свои мысли. Во-вторых, обратная связь должна быть сосредоточена на поведении, а не на личностях. Первое — это то, что сотрудник может улучшить, а второе — нет.
Просите сотрудников о самооценке
При проведении рецензирования сотрудника учитывайте три точки зрения:
- Его собственное мнение.
- Мысли коллег.
- Самооценка от фактического сотрудника.
Самооценка часто имеет плохую репутацию. Как объясняет автор статьи о профессиональных отношениях Кит Феррацци (Keith Ferrazzi) в Harvard Business Review, сотрудники, как правило, попадают в одну из двух ловушек (потенциально в обе). Во-первых, они становятся жертвой эффекта чрезмерной уверенности, который заставляет их переоценивать свою компетентность в данной области. Во-вторых, они, скорее всего, допускают фундаментальную ошибку в оценке, связывая свои успехи с талантом и мудростью, в то же время не принимая во внимание окружающие факторы.
Для борьбы с этим используйте все три точки зрения. Цель самооценки заключается не только в том, чтобы увидеть, насколько великими все воспринимают их, но и в том, чтобы увидеть, совпадают ли эти три точки зрения. Смысл этого в том, чтобы помочь понять, как люди видят себя, как другие видят их, и как вы их видите, и увидеть, есть ли там большое несоответствие.
Самооценка имеет свои недостатки при использовании в качестве единственного метода оценки. Тем не менее, в сочетании с обзорами команды и мнениями руководителя группы, они помогают совершить 360-градусный обзор. Они также дают сотрудникам уверенность в том, что их голос услышан.
Часто предоставляйте обратную связь
«Я провел много месяцев в надежде, что меня не уволят.» Это не то, что вы хотите услышать от одного из ваших сотрудников, но это настоящий разговор, который вы можете услышать с новичками во время их первой официальной обратной связи.
Если сотрудники привыкли к работе в офисе, где они ежедневно получают отзывы о работе, тишина на удаленном рабочем месте может стать идеальной почвой для культивирования синдрома самозванца. Легко предположить худшее в своей работе, когда вы не слышите обратного.
Все, с кем мы общались для этой статьи, подчеркивали преимущества регулярной обратной связи за пределами официальных обзоров. Почему? Потому что регулярная обратная связь позволяет сотрудникам знать, в каком положении они находятся, и уменьшает шансы появления неприятных сюрпризов во время более формальной оценки.
Регулярно проводите встречи один на один со своей распределенной командой, используя программное обеспечение для видеоконференций. Руководителям команд лучше планировать еженедельные оценки с каждым сотрудником своего отдела. Они беседуют о том, какие аспекты улучшились с момента последней оценки, и о том, что намечается на горизонте.
Независимо от того, контактируете ли вы с сотрудниками ежедневно через чат-приложение, назначаете еженедельные видео-сессии или встречаетесь лично ежемесячно, главное — обеспечить постоянную обратную связь, а не объединять все это в одну неожиданную оценку в конце года. Проводите дискуссии, ориентированные на результат, наедине, а не на публике.
Доверие
Один общий поток, который проходит глубоко в каждом методе управления командой на удалённой работе: доверие. Сотрудники должны верить, что их менеджеры заботятся об интересах каждого. Менеджеры должны верить, что их сотрудники заняты и мотивированы на работе. Часть этого доверия формируется в процессе найма — при отборе самомотивированных кандидатов, а остальное формируется с течением времени при каждом положительном взаимодействии.
Так же, как и культура привычного офиса, культура удаленного офиса может сильно различаться.
Понравилась статья? Перешлите ее друзьям, кому может быть интересна эта тема.
